Anniek Mauser is duurzaamheidsdirecteur bij Unilever en werd deze maand verkozen tot MVO manager 2013. Eerder dit jaar spraken we haar over de missie van Unilever en die van haarzelf.
Het uitzicht vanaf de vierde verdieping van De Brug boven de Blue Band-margarinefabriek op de Kop van Zuid in Rotterdam is spectaculair. In een vergaderkamer met een wand vol Unileverproducten en kleurrijke fauteuils spreek ik duurzaamheidsdirecteur Anniek Mauser. Ze werkt sinds 2002 voor Unilever. “Ik ben tegen enorm veel muren opgeknald. Nu is er heel veel inspiratie.” Onder leiding van Paul Polman, aangetreden in 2008, vaart Unilever een opvallend duurzame koers, met het ‘Sustainable Living Plan’ als leidraad. Tot groot genoegen van Mauser. “Dankzij Polman is het Sustainable Living Plan geen ‘duurzaamheidsplan’, maar onze nieuwe businessstrategie.” En het is nogal een plan: twee keer zo groot groeien en in 2020 de milieu-impact op productniveau halveren, 100 procent van de landbouwgrondstoffen uit duurzame landbouw betrekken en 1 miljard mensen helpen hun gezondheid en welzijn te vergroten. Echt? Waar loopt Mauser tegenaan om dit voor elkaar te krijgen?
Dubbele groei, de helft van de impact, dat kan toch nooit?
“Ja, ‘dat kan toch nooit’? (Mauser lacht.) Het is ambitieus, en het klinkt tegenstrijdig, maar we denken dat het kan. De grondslag is de beslissing van Paul Polman om groei en impact los te koppelen en dat in de strategie te verankeren. We hebben nog niet alle antwoorden, maar wel het vertrouwen dat het haalbaar is. Je moet de lat hoog genoeg leggen om iets in beweging te krijgen. Láten mensen er maar oncomfortabel van worden. Misschien dat de meeste medewerkers bij de presentatie van het Sustainable Living Plan in 2010 zich maar half hebben gerealiseerd hoe ambitieus de doelstellingen zijn. En dat is maar goed ook, anders was het nooit gebeurd!”
Groei en duurzaamheid gaan toch slecht samen?
“Nee, sterker nog, groei is cruciaal. Vanwege de aandeelhouders, maar ook omdat groei onlosmakelijk met duurzaamheid verbonden is. Duurzame groei gaat over kostenefficiëntie, investeren in innovaties. Dat leidt tot groei die weer leidt tot efficiëntie – dat is een opgaande cirkel. Er zijn in 2050 bovendien 9 miljard mensen die we willen voeden. Wij zullen onderdeel van die groei zijn, vooral in ontwikkelingslanden – wat wij noemen: developing and emerging markets. In westerse, verzadigde markten, zal groei voor een groot deel bestaan uit een groter marktaandeel.”
Hoe krijg je met zulke volumes je impact gehalveerd?
“In ons eigen productieproces hebben we sinds ’95 grote stappen gemaakt: 40 tot 70 procent reductie op afval, water en energie, onder andere dankzij lokaal opwekken van duurzame energie met bijvoorbeeld biovergisters. Nieuwe fabrieken, vaak in developing and emerging markets, hebben de helft van de impact van bestaande fabrieken en geen afval. Daarmee is het laaghangend fruit geplukt, maar er is nog steeds vooruitgang. In 2012 is er toch weer vier procent energie- en waterverbruik gereduceerd in de Benelux.
Tegelijk hebben we bekeken wat onze impact in de hele keten is. Pas dan kun je je ambitieniveau vaststellen. Dat was een doorwrocht stuk meetwerk waarbij we van meer dan 1600 producten een levencyclusanalyse gedaan hebben. De online product analyser tool geeft een inkijkje.
De eye-opener was dat wijzelf maar 4 procent van de milieu-impact veroorzaken. Gemiddeld 68 procent ontstaat bij de consument. Bij verzorgingsmiddelen zelfs meer dan 85 procent. Dat is vooral warmwatergebruik: wassen en douchen. Ook landbouwproducten, meer dan de helft van onze grondstoffen, leveren een flinke belasting op. Bij voeding is landbouw verantwoordelijk voor bijna 50 procent van de impact.
Dat inzicht is heel belangrijk geweest. Met het Sustainable Living Plan kijken we daarom expliciet buiten ons eigen proces – niet alleen naar grondstoffen, we willen ook consumenten bewegen tot gedragsverandering.”
Consumenten moeten helpen jullie doelen te bereiken?
“Dat lijkt ‘lekker makkelijk’, maar het gaat erom dat je als multinational kijkt hoe je die enorme impact positief kunt aanwenden. We staan natuurlijk niet alleen hierin. Je hebt een sector met ngo’s die de noodzaak van gedragsverandering zien. Daarom hebben we partnerships.
We hebben al ervaring met gedragsverandering in developing en emerging markets. Onze handenwascampagne van Lifebuoy-zeep, bijvoorbeeld, dat is win-win-win: als je je handen wast is er minder ziekte, schoolverzuim, sterfte. En wij verkopen meer zeep. Voor iedereen een topidee. Maar… korter douchen? Dát ligt gevoelig. Toch spreken we consumenten daar ook op aan. Dat is nieuw. Dat gaat verder dan producten bieden die goed gedrag makkelijker maken, zoals wasmiddel voor lage temperaturen, of droogshampoos.
We zijn net een pilot gestart van onze WaterSpaarderscampagne, om korter douchen te stimuleren, waarbij we samen met de Missing Chapter Foundation en het WNF aan de slag gaan op scholen. Kinderen zijn de belangrijkste aanjagers van veranderingen in een gezin. In september lanceren we dit groot.”
Waarom doet Unilever dit?
“We hebben maar één aarde, we gebruiken er op dit moment al anderhalf. Als iedereen zou consumeren als hier hebben we 3,5 aardbol nodig. Dat kan dus niet. En tegelijk willen we mensen uit de armoede halen. Als je dat wilt, moet het anders.”
Dat klinkt mooi, maar een multinational is natuurlijk geen filantropische instelling.
“Nee, dat klopt. Die doelstellingen zijn goed voor onze business. Als we kleine boeren trainen, stellen we onze grondstoffen zeker op lange termijn. Als we de gezondheid en het inkomen van arme gezinnen vergroten, helpen we de economie van een land, dat creëert basisconsumenten, en dat is goed voor onze business.
Unilever heeft een geschiedenis van zich inzetten voor de samenleving – door margarine te produceren als goedkoop alternatief voor boter, of al vroeg pensioenen voor werknemers te bieden. Oorspronkelijk zat dit beleid al dicht bij de core business. Nu wordt er holistischer gekeken, vanuit de erkenning dat je onderdeel bent van het geheel.
Paul Polman is een grote inspirator. Hij gaf een belangrijk signaal toen hij de kwartaalcijfers afschafte, voor zover juridisch mogelijk. Aandeelhouders hebben een focus op de korte termijn. Dat kan goed beleid in de weg staan. ‘WaterSpaarders’ gaat ook niet direct over onze bottom line: meer shampoo en douchegel verkopen. Uiteraard niet, want dan word je direct afgestraft: ‘Unilever exploiteert kinderen.’ Dat moet en wil je nooit doen. Dit gaat over het grote doel. Uiteindelijk helpt dat je bedrijf. Dus het is absoluut géén filantropie, wel holistisch duurzaamheidsdenken.”
Hoe denken jullie over lokaal produceren?
“Daar hebben we aandacht voor, maar wij kijken altijd naar de totale impact. Het is nooit zwart-wit. Buiten kijf staat dat voedsel in het vliegtuig stoppen altijd een slecht idee is. Maar transport per boot is sóms beter dan lokaal produceren. Ik heb voor Ben&Jerry’ss ijs het Caring Dairy-programma opgezet, voor een duurzamere melkveehouderij. We hebben gekeken of we al het veevoer lokaal kunnen produceren. Maar de levenscyclusanalyse van soja laat vooralsnog zien dat dat beetje soja de beste oplossing is. Daarom is het een complexe discussie, vooral in communicatie naar consumenten.”
Unilever heeft onder vuur gelegen van Milieudefensie vanwege misstanden bij palmoliebedrijf IOI en het keurmerk van de Ronde Tafel voor Verantwoorde Palmolie (RSPO).
“Ja, daar was zelfs een Zembla-uitzending over. Wat uitmaakt is dat de RSPO plantages certificeert, geen bedrijven. Wij vinden ook dat de RSPO niet snel genoeg gaat. We denken wel dat het zónder de RSPO nog veel moeilijker wordt. De RSPO maakt het mogelijk om misstanden aan de kaak te stellen, daarom is het belangrijk dat je bedrijven als IOI binnenboord houdt. Hetzelfde geldt voor de Ronde Tafel voor Verantwoorde Soja, de RTRS, door sommige ngos’ bekritiseerd omdat die gentechsoja toestaat. Wij willen onderdeel van de oplossing zijn, en deze ronde tafels werken daaraan. Utopia is misschien uit zicht.”
Onlangs stopten jullie met plofkip, na een campagne van Wakker Dier. Zijn jullie gevoelig voor ‘naming&shaming’?
“Ik vind ngo’s heel belangrijk. Ze zetten dingen op de agenda en er wordt steeds meer samengewerkt met bedrijven. Van partnerships aangaan tot campagnegericht werken, iedereen heeft z’n rol. Soms geven ngo’s net het duwtje dat nodig is. Denk aan Greenpeace, die in apenpakken aan het gebouw hing om ons te laten overstappen op duurzamere palmolie. Greenpeace wist natuurlijk dat wij er bijna waren. Die laatste stap nemen was heftig, want de kosten waren hoog. Zij gaven het duwtje. Dat zette gelijk de hele sector in beweging. We omarmen ook de plofkipcampagne van Wakker Dier. Kip is voor ons heel klein in volume, dus iets waarin wij niet het voortouw kunnen nemen. Toch konden we een stap zetten op een gebied dat resoneert bij consumenten. Onze levenscyclusanalyse laat overigens vooralsnog zien: hoe blijer de kip, hoe groter de milieuimpact. Dus we zoeken een balans. Wij zullen daarom niet snel voor biologische kip kiezen, maar voor Beter Leven 1 of 2 sterren.
Ik heb wel moeite met ngo’s waarvan ik soms sterk de indruk krijg dat het om hun eigen bestaansrecht gaat. Single issue, zonder het grotere plaatje. Ik ga geen namen noemen uiteraard, maar daar kan ik me boos over maken. Integriteit moet bovenaan staan.”
Onlangs kwamen jullie heel positief uit een wereldwijd overzicht van GlobeScan, die bedrijven, overheden en ngo’s langs de groene meetlat legde. Overheden scoorden juist slecht. Wat verwachten jullie van overheden?
“Een overheid moet faciliteren en langetermijnstabiliteit van beleid garanderen, in internationale context. En daarin is de Nederlandse overheid de afgelopen jaren enorm tekortgeschoten. Duitsland heeft wél 15 jaar lang een stabiel beleid gevoerd om duurzame innovatie te stimuleren. Als land hebben we daar kansen laten liggen.
Wat een valkuil is: strenge wetgeving. Dat mist de flexibiliteit om in te spelen op voortschrijdend inzicht. Biobrandstofwetgeving is daar een goed voorbeeld van. Er zijn honderden miljoenen geïnvesteerd in installaties voor eerste generatie biobrandstof, die je helemaal niet moet willen. Wat je ook ziet, vaak in de landbouw, is beleid gericht op maatregelen in plaats van prestatie. Toen ik het Caring Dairy-programma opzette, sprak ik elke twee weken wel met een melkveehouder. Toen zag ik hoe beperkend bijvoorbeeld de mestwetgeving was.”
Unilever als bedrijf laat geen kansen liggen. Profiteren jullie niet juist van een lakse overheid?
“Onze missie is niet geslaagd als wij de enige zijn. We zijn voorloper, dús we hopen dat anderen volgen, dat je een gelijk speelveld krijgt, en de basis omhoog gaat.”
Waarom doe je dit?
“Het is mijn persoonlijke passie, al twintig jaar ben ik met duurzaamheid bezig. Ik schreef mijn proefschrift bij Jacqueline Cramer over duurzaamheidmanagement bij bedrijven, en ik zag mezelf daarna wel werken voor een ngo of een klein adviesbureau. Toen ben ik gevraagd door Unilever. Ik realiseerde me: als ik echt impact wil maken, dan kan ik beter voor een multinational werken die zo groot is én echt gecommitteerd. Dit is mijn vierde baan hier, ik heb altijd functies gehad die nog niet bestonden. Dat is lekker pionieren. Ik word regelmatig benaderd door headhunters, maar er is geen plek waar ik liever wil werken.”
Toch zul je met je missie niet altijd de meest geliefde collega zijn?
“In het begin ben ik tegen veel muren opgeknald. Ik loop absoluut aan tegen de spagaat van korte termijn bottom line businessdoelstelling, versus langere termijndoelstellingen. Maar als ik mij als ‘de ngo’ binnen Unilever ga opstellen, maak ik geen vrienden. Belangrijk is, dat ik een kameleon ben, dat ik mij inleef in wie ik tegenover me heb. Ik heb door schade en schande geleerd, dat je moet weten wanneer je een stapje terug moet doen.
Toen ik net binnenkwam kreeg ik een tip van een interessant duurzaamheidsproject: het oogsten van waterhyacinten die het Victoriameer overwoekerden, omdat landbouwmeststoffen uitspoelden in het meer. Die waterhyacinten konden we fermenteren met champignonteelt. De mest kon naar onze theeplantages daar vlakbij. Cirkel weer rond! Helaas, het was al een keer onderzocht en afgeketst. Maar ik zette mijn tanden erin als een soort pitbull, wat totaal tegen me ging werken. Dat je de sfeer creëert van: ‘Ik wil níet dat je het óoit nog over waterhyacinten hebt!’
Je moet dus weten hoe je je interne bondgenoten creëert. Ik leid een taskforce duurzaamheid, daar kies ik mensen voor die persoonlijk betrokken zijn. We zijn voor alle medewerkers gestart met een intern engagementprogramma van zes weken met onderwerpen uit het Sustainable Living Plan. Het blijft spannend en leuk. Oh en nog een knelpuntje: tijd! Dat er maar 24 uur in een dag zitten!”
Tijd, ja, we lopen uit. In de lift op weg naar de fotograaf spreekt een groepje medewerkers haar aan: “Anniek, hoeveel mensen zijn er in Nederland afhankelijk van de Voedselbank?” Ze lacht, geeft geen antwoord. “Zie je”, zegt ze. “Dat is dat engagementprogramma. Het leeft!”
Geef een reactie