“Maak vooral geen plan”

Laten we beginnen bij het begin. Het is eind 19e eeuw. Eindhoven is niet meer dan een klein stadje met daaromheen wat dorpjes waar men het moet zien te rooien op schrale grond. Omdat het er maar moeilijk boeren is, is er vooral andersoortige bedrijvigheid. In kleine fabriekjes langs de Dommel worden lucifers en sigaren gemaakt, er zijn leerlooierijen, hoedenmakers, wat textielindustrie. Grootschalig is het allemaal niet. Er wonen zo’n 4.000 mensen, op een totale Nederlandse bevolking van 5 miljoen.

Dan koopt in 1891 werktuigbouwkundig ingenieur Gerard Philips een leegstaande linnenweverij, om er gloeilampen te gaan maken. In 1894 sluit jongere broer Anton zich aan om de commerciële kant van de zaak te gaan runnen. Al gauw groeien ze uit tot een van de grotere gloeilampenfabrikanten van het Europese vasteland.
In 1916 bouwen de broers bij het dorpje Strijp hun eerste eigen fabriek: een glasfabriek voor peertjes. Het is het begin van industriepark Strijp-S, waar in rap tempo steeds meer gebouwen en installaties verrijzen. In 1923 bouwt Philips in de buurt van Strijp-S ook een eigen ontwikkellaboratorium, het NatLab. Philips maakt onder het motto ‘van zand tot klant’ alle grondstoffen en onderdelen zelf. Van research tot glasblazerij, van lampenvoetenatelier tot kartonverpakkingenfabricage: alles gebeurt op eigen terrein. Superhandig in een tijd waarin twee wereldoorlogen voor schaarste en lamgelegde aanvoerlijnen zorgen – Philips kan onafhankelijk van toeleveranciers doorgaan met het maken en verpakken van gloeilampen en met het produceren van haar eigen kunststof Philite voor haar radio’s, röntgenapparaten en elektrische scheerapparaten.

Motor van de economie

Strijp-S en de latere toevoegingen Strijp-T en -R groeien al snel uit tot een uniek industrieel landschap. En al die tijd groeit ook Eindhoven. Philips drukt daarbij stevig zijn stempel op de stad. Het wereldconcern is de kurk waar Eindhoven op drijft. Philips zorgt voor woningen, huisartsen en apotheken. Voor speeltuinen en scholen. Voor verenigingen en fanfares. Wie niet bij Philips in dienst is, werkt wel bij een bedrijf dat zijn bestaan dankt aan de aanwezigheid van Philips – van bakker tot kledingatelier.
In de naoorlogse decennia wordt Philips een wereldspeler van formaat in de consumentenelektronica. In topjaar 1974 heeft het concern meer dan 410.000 werknemers in meer dan 60 landen in dienst, en een omzet van tientallen miljarden guldens. In die jaren zijn maar liefst 90.000 mensen in Eindhoven afhankelijk van Philips en zijn toeleveranciers, plus nog eens 33.000 mensen in de regio.

Dan komt de kentering. In 1980 vindt de eerste grote reorganisatie plaats: er wordt meer arbeid verplaatst naar lagelonenlanden. In 1990 komt Philips in serieus zwaar weer en moet CEO Jan Timmer zelfs een faillissement zien te voorkomen. Tussen 1990 en 1993 worden meer dan 50.000 mensen aan de kant gezet, waarvan een substantieel deel in en rond Eindhoven. Ook bij toeleveranciers regent het ontslagen. In 1993 gaat godbetert ook nog eens het eveneens in Eindhoven gevestigde vrachtwagenconcern DAF failliet. In een decennium tijd verliezen in Eindhoven zo’n 30.000 mensen hun baan – bijna een kwart van de 110.00 banen die de stad rijk was. En dan moet Philips’ verhuizing van het hoofdkantoor naar Amsterdam in 1997 nog volgen, net als het bericht dat het bedrijf van de bank meer dan 1 miljoen vierkante meter aan vastgoedbezit moet verkopen. De stad hangt in de touwen. Wat nu?

7½ gulden per inwoner

Een van de spilfiguren in het transformatieproces dat Eindhoven in de jaren 90 tegen wil en dank in ging, was Elies Lemkes. Zij begon in 1995 als consultant bij de Regionale Ontwikkelingsmaatschappij NV Rede, die de economie in Zuidoost-Brabant uit het slop moest helpen. Onder leiding van wijlen Rein Welschen, Theo Hurks en Henk de Wilt – respectievelijk burgemeester, KvK-voorzitter en bestuursvoorzitter van de Technische Universiteit – dacht NV Rede een strategie uit. Lemkes: “Cruciaal was dat Welschen het voor elkaar kreeg dat 21 regiogemeenten jaarlijks een bedrag van 7½ gulden per inwoner inlegden in een fonds. Met dat geld als cofinanciering konden we vervolgens 180 miljoen euro aan Europese Stimulus-gelden binnenslepen.”
Aan de basis van de Eindhovense renaissance staat volgens Lemkes ook een nauwe en heel praktisch georiënteerde samenwerking tussen overheid, bedrijfsleven en universiteit, later ook wel de Triple Helix-benadering genoemd. “We vroegen bedrijven wat ze nodig hadden om te kunnen blijven ondernemen, waar volgens hen kansen lagen. En we onderzochten grondig wat nodig was om de kwetsbaarheid van de regio structureel te verhelpen. Op basis van feiten en cijfers én interviews met een hele keten aan stakeholders werd een plan gemaakt: Eindhoven moest zich van centrum van maakindustrie ontwikkelen tot toptechnologieregio, met behalve voor hightech ook een belangrijke rol voor design en ICT.”

Wie de term ‘brainport’ voor het eerst muntte, daarover bestaat discussie, maar het was programmabureau Horizon dat in 2003 de Welcome to Brainport Guide uitbracht. Lemkes, die eerst directeur van Horizon en later van stichting Brainport en Brainport Development werd: “Toen Europa als norm vaststelde dat 3 procent van het bnp aan research & development moest worden besteed, becijferden wij dat Eindhoven al mijlenver vooropliep.” De rest is geschiedenis: in 2004 wees Balkenende II Eindhoven aan als Brainport van Nederland en kwam de stad zowel in Den Haag als internationaal in zicht als stad van toptechnologische kansen en ontwikkeling. In 2011 werd Eindhoven door een internationale jury verkozen tot ‘slimste regio ter wereld’.

Aantrekkelijke leefomgeving creëren

Via heel andere sporen werkten ook andere optimistische Eindhovenaren aan de wederopstanding van de stad ‘na Philips’. Een van hen is Thom Aussems, bestuurder van woningcorporatie Trudo. Hij zette eind jaren 90 met bouwbedrijf VolkerWessels en de gemeente de eerste stappen richting een publiek-private samenwerking, om het Philips-erfgoed op Strijp-S een nieuwe bestemming te geven. Hij was het ook die het in 2000 aandurfde om de Lichttoren aan te kopen, een beeldbepalende Philips-locatie in de binnenstad. “Bijna niemand geloofde dat het iets kon worden, maar ik zag de potentie. In mijn ogen hoefden we helemaal niet allerlei nieuwe dingen binnen te halen om Philips te vervangen, zoals veel mensen dachten. Het was echt een kwestie van competenties aanboren die al in de stad aanwezig waren.

Eindhovenaren waren door een eeuw Philips heel sterk geworden in dingen ontwerpen en maken, in innoveren, in experimenteren. De hamvraag leek mij: hoe houden we die mensen in Eindhoven? Dat was wat er misging in Detroit toen de auto-industrie daar instortte: van de 1,9 miljoen werknemers verhuisden er 775.000, met een ontzielde stad als gevolg. Het is gelukt om dat in Eindhoven te voorkomen. De brains en de handjes verhuisden niet, maar vonden werk bij een van de nieuwe start-ups.”
Terugkijkend noemt Aussems het vertrek van Philips zelfs ‘een blessing in disguise’. “Pas toen de klamme Philips-deken van de stad werd getrokken, heeft andersoortige bedrijvigheid lucht en ruimte gekregen. Niet om Philips te bashen hoor, want het was Philips dat met zijn NatLab en zijn hele opleidingsstructuur een vruchtbare humuslaag aanlegde waarop nieuwe initiatieven goed gedijen. Maar soms is het gewoon tijd voor iets nieuws.”

Weg met de hekken

Na de Lichttoren stortte Trudo zich op een nog veel uitdagender stukje Philips-erfgoed: industrieterrein Strijp-S. Kon hier niet een hoogstedelijk stukje Eindhoven gecreëerd worden te midden van lekker rauw industrieel erfgoed? Dat kon Eindhoven interessanter maken voor de high potentials en creatievelingen die van heinde en verre toestroomden, maar steevast moesten slikken als bleek dat in Eindhoven op vrijdagavond geen klap te doen viel.
Sietske Aussems – inderdaad, familie van Thom – hielp als kwartiermaker om Strijp-S nieuw leven in te blazen toen Philips daar tussen 2004 en 2009 stapsgewijs vertrok. “De vraag naar een meer stedelijke vibe gaf een boost aan Strijp-S, want die 27 hectare industrieel erfgoed vlakbij het centrum was daar een uitgelezen plek voor.” Het was wel enorm pionieren. “Het heette toen Philips er nog zat ook wel ‘De verboden stad’. Om het hele terrein heen stonden hekken, en bewakers lieten alleen wie er werkte naar binnen. In 2004 ging als eerste het Klokgebouw uit de hekken. Het gebouw was totaal gestript. Er was niks: geen drinkwater, geen toiletten. Ik heb toen het Edit Festival georganiseerd: iedereen die iets wilde doen op een podium, mocht dat komen doen, drie dagen lang.” Ofwel: gewoon maar ergens beginnen en ruimte bieden voor experiment, helemaal in de geest van Philips. “Dat sloeg aan, er kwamen 2.000 bezoekers op af. Mensen waren natuurlijk nieuwsgierig, want al die tijd hadden ze dat immense terrein in hun stad niet mogen betreden. Nu mochten ze komen koekeloeren.”
Vervolgens ging Aussems junior op zoek naar mensen die iets wilden, die ideeën hadden. “We hebben expliciet niet vanuit de gebouwen gedacht en hoe die gevuld moesten worden, maar vanuit de mensen en wat zij wilden en nodig hadden. We focusten op urban sports, muziek, design. Er kwam een Art & Tech festival, er kwamen dancefestivals zoals Extrema en Awakenings, er kwam een skatepark, de Dutch Design Week werd geboren… We ploegden met elkaar door de modder, er waren nog geen wegen, iedereen hielp elkaar. We namen de tijd, zochten niet meteen een bestemming voor elk gebouw dat leeg kwam te staan. Eerst zorgden we voor wat bedrijvigheid op de begane grond. Pas later verhuurden we de Apparatenfabriek aan zo’n 130 pionierende bedrijfjes. En toen pas zijn we met de woonfunctie aan de slag gegaan. Tegen die tijd was het terrein tot leven gekomen als spannend stedelijk gebied en wilden mensen er graag komen wonen.”

Co-creatie

Wat zijn volgens Sietske Aussems de factoren die tot Eindhovens wederopstanding hebben geleid? “Ik denk allereerst de cultuur van co-creatie die we hebben gekoesterd. Dat wij niet bepaalden wat er moest komen, maar dat we samen met een kunstenaar als André Amaro, een horeca-ondernemer als Eveline Wu en creatieve geesten als Chris Voets en Hugo Vrijdag van de Ontdekfabriek durfden te dromen en mooie plannen voor het terrein smeedden. Een bottum-upaanpak dus, en denken op de lange termijn.

Dit in tegenstelling tot wat vaak gebeurt bij gebiedsontwikkelingsprojecten: slopen, plannen maken, in het begin al het einddoel willen bepalen, een leidende rol voor projectontwikkelaars. Voor Strijp-S is heel belangrijk dat het nooit ‘af’ zal zijn, dat we hier blijvend ruimte geven aan het experiment. En dat iedereen hier een gezicht heeft. Er zitten hier geen franchise-ondernemingen, geen ketens. Want dan krijg je geen verbinding. Op Strijp-S heeft iedereen een eigen verhaal, dat is onze kracht. Je moet denken vanuit mensen, niet vanuit bedrijven of gebouwen.”

Eindhoven als ecosysteem

Elies Lemkes, inmiddels lector Duurzaam Produceren aan de HAS Hogeschool, ziet het huidige succesvolle Eindhoven “als een heel eigen en fijnmazig ecosysteem”, dat de crisis heeft weten te overleven door voort te bouwen op de fundamenten die Philips achterliet na een eeuw van hoogwaardig produceren en innoveren. “Zo’n ecosysteem kan je niet zomaar ergens anders nabootsen. Maar je kunt er wel van leren.” Ze somt een aantal factoren op. “Tussen bestuurders van de diverse spelers zoals overheid, bedrijfsleven en kennisinstellingen, moet een enorm onderling vertrouwen bestaan. Dat is de basis. Er moet ook een duidelijke gemeenschappelijke agenda zijn. Je moet allemaal hetzelfde kaartje in de zak hebben met daarop de punten die je voor elkaar wilt boksen. Dat is makkelijk als het crisis is, want urgentie werkt samenbindend, maar ook in betere tijden kom je met elkaar dan verder. Ten derde: de economie trekt zich niets van administratieve grenzen aan, dus denk en handel grensoverschrijdend. Kijk gewoon waar overeenkomstige belangen en kansen liggen. Ten vierde: formuleer zo concreet mogelijke doelen. Dat laatste heeft ons enorm geholpen toen in 2008 de financiële crisis uitbrak. Samen met toenmalig burgemeester Rob van Gijzel gingen we meteen in overleg met de captains of industry. De angst was dat men mensen moest ontslaan en daardoor binnen de kortste keren alle potentieel uit Eindhoven zou verdwijnen. Toen is onder meer de kenniswerkersregeling ontworpen: hooggekwalificeerde professionals werden niet ontslagen maar gedetacheerd bij kennisinstellingen en deels betaald door de overheid. Zo bleven ze voor de regio behouden.”

Humuslaag

Gevraagd naar succesfactoren ziet Thom Aussems vooral typisch Eindhovense omstandigheden en cultuuraspecten die leidend waren in de wederopstanding van de stad. Hij roemt net als Lemkes de Zuidoost-Brabantse humuslaag van vertrouwen, elkaar iets gunnen, samenwerken. “Die is al lang geleden ontstaan doordat er op de schrale gronden alleen door sappelen en samenwerken een bestaan kon worden opgebouwd. En die heeft zich later doorontwikkeld doordat bij Philips alle onderdelen samenwerkten om tot resultaat te komen.” Van zo’n cultuur van ‘samen de schouders eronder’ kunnen ze in de rest van Nederland alleen maar dromen, meent Aussems.
Hij heeft wel één tip die overdraagbaar is naar andere transitieprocessen: fuck the plan! “Al die lui die met elkaar in achterkamertjes jarenlang over een stedenbouwkundig plan zitten te ouwehoeren: zonde van de tijd. Je moet vooral geen plan ontwikkelen waar iedereen zich aan moet conformeren, dan druk je juist interessante initiatieven de kop in. Ik heb dat zien gebeuren op het Stork-terrein in Amsterdam, waar Van den Ende een tijdelijk theater had. Dat moest weg omdat het niet in het plan paste. Van de gekke natuurlijk, want het was een hartstikke mooi initiatief voor die plek. Op Strijp-S dreigde het te gebeuren rondom de skatehal, een van de meest succesvolle initiatieven op het terrein met een enorm aanzuigende werking. Daar hebben we gelukkig een stokje voor weten te steken. Zet vooral alleen maar wat stippen op de horizon. Je kunt veel sneller beweging creëren en organiseren als je het simpel houdt.”